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Corporate Responsibility Bericht 2016

Verantwortungsvoller und agiler Arbeitgeber

Kompetente, engagierte und unternehmerisch handelnde Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind ein wesentlicher Erfolgsfaktor auf unserem Weg zum führenden Telekommunikationsanbieter in Europa. Als verantwortungsvoller Arbeitgeber legen wir großen Wert auf dialogorientierte, auf Mitwirkung und Fairness ausgerichtete Beziehungen zu unseren Beschäftigten weltweit. Wir bieten ihnen die Möglichkeit, sich mit ihren individuellen Stärken und Ideen innerhalb unseres Konzerns einzubringen. In einem vom Wandel geprägten Markt unterstützen wir sie mit zukunftsweisenden Methoden und Werkzeugen dabei, sich flexibel auf veränderte Anforderungen und neue technische Möglichkeiten einzustellen.

So nehmen wir unsere Verantwortung als Arbeitgeber wahr

Als verantwortungsvoller Arbeitgeber pflegen wir im gesamten Konzern dialogorientierte Beziehungen zu unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie eine vertrauensvolle und konstruktive Zusammenarbeit mit den Arbeitnehmervertretungen und den Gewerkschaften. Im deutschen Konzern vertreten die Betriebsräte, die Gesamtbetriebsräte und der Konzernbetriebsrat die Interessen der Beschäftigten. Auf europäischer Ebene ist unser Sozialpartner der europäische Betriebsrat. Hinzu kommen die Vertretungen der leitenden Angestellten und die Vertretungen der Schwerbehinderten auf Betriebs-, Unternehmens- beziehungsweise Konzernebene.

Faire Vergütung und weitere betriebliche Leistungen
Wir bieten unseren Beschäftigten eine wettbewerbsfähige und leistungsgerechte Vergütung, die sich am jeweiligen nationalen Arbeitsmarkt orientiert. Sie honoriert die Arbeitsleistung von Männern und Frauen gleichberechtigt und diskriminierungsfrei. Die Vergütung der oberen Führungskräfte der Deutschen Telekom gestalten wir gemäß der konzernweit gültigen „Global Compensation Guideline“. Darüber hinaus bieten wir unseren Beschäftigten weitergehende Leistungen wie zum Beispiel die betriebliche Altersversorgung. Die Zufriedenheit unserer Beschäftigten mit der Vergütung erfassen wir regelmäßig im Rahmen der Mitarbeiterbefragung. Darüber hinaus gibt es themen- und bereichsbezogene spezifische Erhebungen.

Flexible Arbeitsmodelle
Die Möglichkeit, Arbeit flexibel nach eigenen Bedürfnissen gestalten zu können, trägt wesentlich zu einer verbesserten Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben bei und beugt damit Überlastungserscheinungen vor. Wir fördern deshalb ausdrücklich flexible Arbeitszeitmodelle. Unser Angebot reicht von Gleitzeit über Teilzeit bis hin zu Lebensarbeitszeitkonten. Seit Jahresbeginn 2016 bieten wir für rund 100 000 Angestellte und beamtete Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Deutschland erstmals Lebensarbeitszeitkonten an. Dies entspricht einem Anteil von 90 Prozent aller Beschäftigten in Deutschland. Damit erhalten sie die Möglichkeit, zu einem späteren Zeitpunkt längerfristige Freistellungen von mehr als einem Monat zu finanzieren. Diese kann zum Beispiel für einen vorgezogenen Ruhestand, für ein Sabbatical oder für eine Teilzeitaufstockung genutzt werden. Leitenden Angestellten steht diese Option schon seit 2012 zur Verfügung. Bis Jahresende 2016 haben wir000 Lebensarbeitszeitkonten eingerichtet. Außerdem haben wir 2016 mit dem Branchentarifvertrag „Mobiles Arbeiten“ die Voraussetzung dafür geschaffen, mobiles Arbeiten als neue Arbeitsform in unserem Unternehmen zu etablieren.

Sozialverträglicher Personalumbau
Die ICT-Industrie befindet sich in einem tiefgreifenden Wandel, auch die Anforderungen unserer Kunden an uns verändern sich stetig. Wir müssen uns kontinuierlich weiterentwickeln, um langfristig zukunftsfähig zu bleiben. Damit verbunden ist auch ein quantitativer und qualitativer Personalumbau in einzelnen Konzerngesellschaften. Oberstes Ziel ist es, die Veränderungen für unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter so sozialverträglich wie möglich zu gestalten. Hierzu haben wir für die betroffenen Konzerngesellschaften unter anderem einen Verzicht auf betriebsbedingte Beendigungskündigungen tarifvertraglich vereinbart. Im Rahmen dieses sozialverträglichen Personalumbaus setzen wir auf alternative Instrumente wie Abfindungen und Altersteilzeit, aber auch auf strategische Qualifizierungen, mit denen wir unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf neue Aufgaben vorbereiten.

Mitarbeiterzufriedenheit und Partizipation
Wir legen konzernweit großen Wert auf eine Feedback-Kultur, die durch einen offenen Dialog und konstruktiven Austausch mit unseren Beschäftigten geprägt ist. Ein wichtiges Instrument hierfür ist unser soziales Netzwerk „You and Me“ (YAM), das konzernweit etwa 115 000 Nutzer zählt und 2016 das bisherige „Telekom Social Network“ abgelöst hat. Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können sich im YAM nicht nur umfassend informieren, sondern ebenso hierarchieübergreifend an Gesprächen beteiligen und selbst gewählte Themen zur Diskussion stellen. Auch unsere Vorstandsebene nutzt das YAM regelmäßig, um in den direkten Austausch zu treten. Ein weiterer zentraler Bestandteil unserer Feedback-Kultur ist die Mitarbeiterbefragung. Ergänzt wird diese durch regelmäßige Pulsbefragungen, mit denen wir zweimal jährlich ein konzernweites Stimmungsbild einholen (ohne T-Mobile US). Auch unser konzernweites Ideenmanagement ist ein wichtiges Instrument zur Mitarbeiterbeteiligung am Unternehmenserfolg.

Sowohl bei unserer konzernweiten Pulsbefragung als auch beim Ideenmanagement können wir eine zunehmende Beteiligung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verzeichnen: An der Pulsbefragung im November 2016 haben 73 Prozent der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter teilgenommen. Dies ist die bisher höchste Beteiligungsquote an einer Pulsbefragung im Konzern. Auch die gemessene Mitarbeiterzufriedenheit von 73 Prozent blieb weiterhin auf einem hohen Niveau. Beim Ideenmanagement reichte statistisch gesehen jeder elfte Beschäftigte eine neue Idee ein. Damit konnten wir weiterhin eine sehr hohe Beteiligung erzielen. Darüber hinaus bieten wir unseren Beschäftigten Möglichkeiten, das Unternehmensengagement im sozialen Bereich und über die Unternehmensgrenzen hinaus aktiv mitzugestalten, zum Beispiel in Form von Corporate-Volunteering-Einsätzen.

Für das Management unserer Mitarbeiterbeziehungen haben wir konzernweit einheitliche Standards gesetzt. Festgeschrieben wurden diese in unseren Guiding Principles, Leadership Principles und unserer Employee Relations Policy.

Fortschritte

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Mitarbeiterbeziehungen in den Landesgesellschaften

Die Fortschritte bei der Umsetzung unserer Konzernrichtlinie zu Mitarbeiterbeziehungen („Employee Relations Policy“) in den Landesgesellschaften ermitteln wir mit speziellen Begutachtungsprozessen, sogenannten Reviews. Jedes Jahr stellen zwei bis drei Landesgesellschaften sich einem solchen Review. Die Ergebnisse nutzen die Landesgesellschaften, um die Beziehungen zwischen Unternehmen und Mitarbeitern weiter zu verbessern. Gleichzeitig helfen uns die Ergebnisse, die Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehungen und menschenrechtsbezogenen Risiken unserer Geschäftstätigkeit abzuschätzen.

2016 wurde ein solches Review bei e-value, der Service-Center-Einheit von OTE (Hellenic Telecommunications Organization S.A.) und Cosmote (Cosmote Mobile Telecommunications S.A.) in Griechenland sowie bei T-Systems Iberia durchgeführt. Die Ergebnisse veröffentlichen wir auf unserer Website.

Die Analysen ergaben: Bei e-value brachten die Beschäftigten eine hohe Zufriedenheit mit ihrem Arbeitgeber zum Ausdruck. e-value achtet sehr auf die Zusammensetzung von Teams und fördert eine Arbeitskultur, die von gegenseitigem Vertrauen und Transparenz geprägt ist. Dies ist vor allem angesichts der derzeitigen wirtschaftlichen Instabilität in Griechenland von großer Bedeutung für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Alle elf individuellen Elemente unserer Employee Relations Policy wurden erfolgreich implementiert.

Bei T-Systems Iberia zeigte sich, dass die Kernelemente der Policy – zum Beispiel Training, Nicht-Diskriminierung und Beschwerdemechanismen – ebenfalls erfolgreich implementiert wurden. Die Gesundheitsrate liegt mit 97,7 Prozent auf einem sehr guten Niveau. Neben anderen gesundheitsfördernden Maßnahmen bietet T-Systems Iberia seinen Mitarbeitern bei Bedarf auch eine Möglichkeit zur psychologischen Unterstützung an. Außerdem gibt es einen sogenannten „Stable Table of Labor Relations“, eine Plattform, die T-Systems Iberia für den Austausch mit den vier Hauptgewerkschaften ins Leben gerufen hat.

2016 haben wir zudem überprüft, wie die Maßnahmen umgesetzt wurden, die nach den Reviews im Jahr 2015 empfohlen worden waren.

Sozialverträglicher Personalumbau fortgeführt

Ein zentrales Thema der vergangenen und auch der kommenden Jahre ist die Transformation unseres Konzerns, mit der wir unsere langfristige Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit sichern. Hiermit ist auch ein komplexer Personalumbau verbunden. Wir schaffen in Wachstumsfeldern neue Stellen und bauen dafür qualifiziertes Personal auf. In anderen Geschäftsfeldern hingegen stellen wir uns neu auf und verringern den Personalbestand. Alle Umbaumaßnahmen gestalten wir für unsere Beschäftigten seit jeher sozialverträglich. Dabei unterstützt uns Vivento, unser interner Dienstleister für den Personalumbau der Telekom in Deutschland.

Versetzung von Beamten
Rund 500 Beamte der Deutschen Telekom haben sich 2016 mit Unterstützung von Vivento für einen dauerhaften Wechsel zu Bund, Ländern und Kommunen entschieden. Die hohe Anzahl wurde wie in den vergangenen Jahren durch den wachsenden Personalbedarf der Behörden begünstigt, der im Zuge zahlreicher Reformvorhaben entstanden ist. Zudem sind 2016 viele neue Aufgaben im Zusammenhang mit den hohen Flüchtlingszahlen hinzugekommen. Die Beschäftigungsangebote der Behörden haben vor allem Beschäftigte aus Konzernbereichen angesprochen, die 2016 umstrukturiert wurden, sowie alle Beschäftigten, die berufliche Veränderung außerhalb des Konzerns suchten. Im Fokus standen 2016 vor allem Versetzungen von Beamten zu Standorten und Außenstellen des Bundesamts für Migration und Flüchtlinge (BAMF) im Rahmen unserer Initiative „Deutsche Telekom hilft Flüchtlingen“ und zu IT-Stellen des Bundes und der Landesbehörden. Daneben konnten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf Einzelstellen in den öffentlichen Verwaltungen bei Bund, Ländern und Kommunen vermittelt werden.

Personalumbau bei T-Systems
Seit 2014 hat T-Systems in Deutschland eine umfangreiche Transformation durchlebt und erfolgreich abgeschlossen. Dieser Wandel hatte einen komplexen Personalumbau zur Folge. Um die hiervon betroffenen Mitarbeiter zu unterstützen, hat T-Systems 2014 das Projekt „Job Service & Placement“ (JSP) ins Leben gerufen. Alle Beschäftigten, deren Arbeitsplatz wegfiel, wurden mit einer Vielzahl von Maßnahmen gefördert. So konnten wir komplett auf betriebsbedingte Kündigungen verzichten.

Mit JSP bereiten wir Beschäftigte, deren Aufgaben transformationsbedingt weggefallen sind, auf Beschäftigungsoptionen innerhalb und außerhalb unseres Unternehmens vor. Berater und Coaches helfen ihnen durch eine professionelle Karriere-Analyse, Perspektivenberatung, Bewerbungsbegleitung und passende Stellenangebote. Bei einem Wechsel auf eine interne oder externe Stelle mit abweichenden Konditionen können sie zudem Ausgleichszahlungen erhalten. Bei internen Ausschreibungen von T-Systems in Deutschland werden Beschäftigte in der JSP-Betreuung gegenüber externen Einstellungen bevorzugt behandelt. Je nach Bedarf erhalten sie eine Ergänzungsqualifizierung von bis zu sechs Monaten. Darüber hinaus leisten wir Unterstützung mit Informationsangeboten wie etwa einer siebenwöchigen Workshopreihe. Im Rahmen der Workshops können unsere Mitarbeiter ihre persönlichen Stärken und Kompetenzen herausarbeiten und erfahren, wie sie diese auf dem Arbeitsmarkt einsetzen können. Weiterbildungen wie Englischtrainings und XING-Schulungen ergänzen das Angebot.

2016 haben wir uns entschieden, JSP über den geplanten Endtermin im Sommer 2016 hinaus bis zum 30. Juni 2017 weiterzuführen. Seit dem Start von JSP wurden mehr als300 Beschäftigte in neue Jobs gebracht.

Personalumbau bei Telekom Deutschland
Die Telekom Deutschland gestaltet in einem kontinuierlichen Vorgehen ihre fortschreitende Transformation zur langfristigen Sicherung ihrer Wettbewerbsfähigkeit über einen Dreiklang aus Personalumbau, -aufbau und -abbau. So wurden im Jahr 2016 rund000 Einstellungen realisiert, davon sind mehr als 70 Prozent im Telekom-Konzern ausgebildete Nachwuchskräfte. Über sozialverträgliche Abbauinstrumente wie Vorruhestand, Abfindungen, Altersteilzeit und Versetzungen zu Behörden haben 2016 rund600 Beschäftigte die Telekom Deutschland verlassen. Den internen Umbau gestalten wir unter anderem auch über innovative Ansätze wie beispielsweise mit einem vorausschauenden Kompetenzmanagement.

Auch beim Thema Arbeitszeit gehen wir neue Wege. Arbeitszeiten, die für alle Bereiche gleich sind, sind nicht mehr zeitgemäß und passen weder zu den Erwartungen unserer Kunden noch decken sie die tatsächlichen Arbeitszeitbedarfe – beispielsweise beim Netzausbau – ab. So sprechen wir mit unserem Sozialpartner im Rahmen einer Neuorganisation der Telekom Deutschland über mehrere Elemente zur Flexibilisierung der Arbeitszeit, um passgenaue Lösungen zu finden. Dazu zählt eine dauerhafte Reduzierung der Wochenarbeitszeit in den Bereichen Service und Technik zur Bewältigung des Umbaus. Darüber hinaus planen wir auch eine Flexibilisierung der Wochenarbeitszeit. Die Idee: In Zeiten mit hoher Auslastung kann die Wochenarbeitszeit temporär um zwei oder vier Stunden erhöht, bei schlechter Auftragslage um zwei bis vier Stunden reduziert werden. Damit haben wir eine verantwortungsvolle Atmungskomponente in der Arbeitszeit und können über dieses Element auch Beschäftigung sichern.

Flexible Arbeitszeitmodelle erneut ausgeweitet

Wir bieten eine große Bandbreite img möglicher Arbeitsformen an, die auf die Bedürfnisse spezieller Zielgruppen zugeschnitten sind.

Selbstverpflichtung zur Förderung von Teilzeit
Unser Ziel ist es, die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben zu verbessern und Teilzeitarbeit besser in den Arbeitsalltag zu integrieren – für Männer ebenso wie für Frauen. Mit unserer konzernweiten Policy zur Teilzeitarbeit verpflichten wir uns seit 2010 explizit, die Teilzeitarbeit von leitenden Kräften zu fördern. 2016 arbeiteten deutschlandweit insgesamt 35 leitende Angestellte in Teilzeit. Auch für tariflich Beschäftigte und Beamte besteht eine entsprechende Selbstverpflichtung der Telekom. Derzeit sind deutschlandweit 13,4 Prozent der tariflichen Mitarbeiter und 20,7 Prozent der Beamten in Teilzeit beschäftigt. 2016 haben wir in Form des „Additional Days Off“ ein weiteres Teilzeitmodell beschlossen, das voraussichtlich Ende 2017 in Kraft treten wird. Damit können Teilzeitmitarbeiter über zusätzliche freie Tage verfügen und ihren Arbeitsalltag so noch flexibler gestalten. 

Lebensarbeitszeitkonten
Seit Jahresbeginn 2016 bieten wir konzernweit rund 80 000 Angestellten und auch den beamteten Beschäftigten Lebensarbeitszeitkonten an: Sie erhalten damit die Möglichkeit, zu einem späteren Zeitpunkt eine temporäre Freistellung von mehr als einem Monat zu finanzieren. Diese kann zum Beispiel für einen vorgezogenen Ruhestand, für ein Sabbatical oder für eine Teilzeitaufstockung genutzt werden. Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können ihr Lebensarbeitszeitkonto mit Bruttogehaltsbestandteilen oder mit in Geld umgerechneten Arbeitszeitguthaben füllen. Darüber hinaus unterstützen wir bis 2018 Beschäftigte unter einer bestimmten Einkommensgrenze mit einem jährlichen Förderbeitrag. Bis Jahresende 2016 haben wir bereits000 Lebensarbeitszeitkonten eingerichtet.

Rückkehrgarantie Teilzeit
Seit dem 1. Januar 2014 erhalten Teilzeitbeschäftigte konzernweit eine Rückkehrgarantie, falls sie eine Teilzeitbeschäftigung vorzeitig beenden und zur ursprünglichen Wochenarbeitszeit zurückkehren möchten. Dabei ist lediglich eine Ankündigungsfrist von drei Monaten zu berücksichtigen, betriebliche Belange spielen keine Rolle. Dies bedeutet für die Beschäftigten ein Plus an Flexibilität und Sicherheit. Damit setzen wir bei der Förderung von Teilzeit Maßstäbe. Wir greifen der aktuellen Diskussion um ein Rückkehrrecht aus Teilzeit vor.

Altersteilzeit
Die Altersteilzeit ist ein Modell zum gleitenden Übergang in den Ruhestand. Im Rahmen dieser konzernweiten Regelung können Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die das 55. Lebensjahr vollendet haben, die Erwerbsphase verkürzen und vorzeitig in die Rente eintreten. Wir bieten Altersteilzeit sowohl im Block- als auch im Teilzeitmodell an. Im Gegensatz zu regulären Teilzeitregelungen zahlen wir bei der Altersteilzeit eine deutliche Aufstockungsleistung auf das Teilzeitentgelt. Die Kürzung der Wochenarbeitszeit hat also keine entsprechend hohe Kürzung der Nettobezüge zur Folge. Im Berichtsjahr wurden insgesamt996 Altersteilzeitverträge geschlossen, 1 293 für tarifliche Mitarbeiter, 127 für außertarifliche Mitarbeiter und 576 für Beamte.

Teilzeitausbildung für Alleinerziehende
Seit 2011 bieten wir zusammen mit der Bundesagentur für Arbeit alleinerziehenden jungen Müttern oder Vätern bis 25 Jahre die Möglichkeit, eine Ausbildung oder ein duales Studium bei der Deutschen Telekom in Deutschland in Teilzeit zu absolvieren. 2016 begannen 20 junge Menschen eine solche Teilzeitausbildung.

Wiedereinstieg nach der Elternzeit
Im Rahmen des Elternzeitprozesses „Stay in ContacT“ bieten wir konzernweit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in Elternzeit eine Teilzeitbeschäftigung zum Wiedereinstieg an.

Job-Sharing, -Splitting und -Pairing
Darüber hinaus ermöglichen wir durch zahlreiche weitere Regelungen die Arbeitszeit zu reduzieren – beispielsweise durch Job-Sharing, bei dem sich zwei oder mehrere Beschäftigte eine Stelle teilen. Es kann entweder über ein Modell mit voneinander getrennten Aufgabenbereichen (Job-Splitting) oder mit gemeinsamer Verantwortung für einen Bereich (Job-Pairing) umgesetzt werden.

Tarifrunde 2016 erfolgreich abgeschlossen

Wir pflegen eine vertrauensvolle Beziehung zu den Arbeitnehmervertretern und bezahlen unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter angemessen und marktorientiert. In der Tarifrunde 2016 einigten sich die Verhandlungspartner auf folgendes Ergebnis für die große Mehrheit der Beschäftigten der Deutschen Telekom in Deutschland.

  • Die Gehälter der rund 60 000 tariflich Beschäftigten in der Deutschen Telekom AG und im Segment Deutschland werden ab 2016 in zwei Schritten um insgesamt 4,7 Prozent in den unteren Entgeltgruppen und um 4,3 Prozent in den oberen Entgeltgruppen erhöht. Die erste Erhöhung fand zum 1. April 2016 statt, die zweite Erhöhung erfolgt zum 1. April 2017. Die Laufzeit der neuen Entgelttarifverträge beträgt 24 Monate bis zum 31. Januar 2018.
     
  • Bei T-Systems werden die Gehälter der rund 20 000 tariflich Beschäftigten in den unteren Entgeltgruppen in zwei Stufen um insgesamtProzent und in den oberen Entgeltgruppen um insgesamt 2,5 Prozent erhöht. Die erste Stufe erfolgte zum 1. Juni 2016, die zweite Stufe findet zum 1. April 2017 statt. Der neue Entgelttarifvertrag hat eine Laufzeit von 24 Monaten bis zum 31. März 2018.
     
  • Die Gehälter der Auszubildenden und dual Studierenden werden ebenfalls in zwei Schritten angehoben. Im ersten Schritt fand zum 1. April 2016 eine Erhöhung um 35 Euro statt. Zum 1. April 2017 erfolgt ein weiterer Anstieg um 25 Euro. Die Unterhaltsbeihilfe wurde für alle Berechtigten auf 23 Euro erhöht.
     
  • Darüber hinaus einigten sich die Tarifvertragsparteien in der Tarifrunde 2016 auf die Einführung eines Entgeltsystems mit Entgeltbändern bei der Deutschen Telekom AG. Zum 1. Oktober 2016 wurde das alte Entgeltsystem mit fixen Gruppenstufen bei der Deutschen Telekom AG von 2001 durch das bei der Telekom Deutschland GmbH geltende Bandsystem abgelöst. Mit diesem Schritt erfolgte ein weiterer Schritt in Richtung Standardisierung und Harmonisierung der nationalen Entgeltsysteme.
     
  • Bei der Deutschen Telekom AG, der Telekom Deutschland GmbH und den zugehörigen Service-Gesellschaften sowie bei der T-Systems wurden die tariflichen Regelungen zum Schutz vor betriebsbedingten Beendigungskündigungen bis zum 31. Dezember 2018 verlängert.

Großes Interesse an Mitarbeiterbefragung

Es ist uns wichtig, die Meinung unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei der Weiterentwicklung des Konzerns zu berücksichtigen. Deshalb fragen wir sie regelmäßig danach. Unsere wichtigsten Instrumente hierfür sind die alle zwei Jahre durchgeführte Mitarbeiterbefragung und die halbjährliche Pulsbefragung. Mit der Pulsbefragung holen wir fortlaufend ein aktuelles Stimmungsbild ein und prüfen, ob die Maßnahmen, die wir im Nachgang der Mitarbeiterbefragung eingeleitet haben, erfolgreich waren. So können wir gegebenenfalls zeitnahe Anpassungen vornehmen.

An der Pulsbefragung im November 2016 beteiligten sich konzernweit rund 73 Prozent. Dies ist die bisher höchste Beteiligungsquote an einer Pulsbefragung im Konzern. Die gemessene Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter lag mit 73 Prozent Zustimmung auf einem hohen Niveau. 2017 ist die nächste konzernweite Mitarbeiterbefragung geplant.

Hohe Beteiligung an konzernweitem Ideenmanagement

2016 haben sich erneut viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am konzernweiten Ideenmanagement beteiligt: Allein in Deutschland reichte jeder elfte Beschäftigte eine neue Idee ein. Damit konnten wir weiterhin eine sehr hohe Beteiligung erzielen. Dies zeigt, wie groß das Interesse unserer Beschäftigten ist, aktiv an der Verbesserung unserer Produkte und Services mitzuwirken. Der wirtschaftliche Nutzen der insgesamt 10 125 Vorschläge belief sich auf 168,5 Millionen Euro in Form von Einsparungen oder neuen Geschäftspotenzialen. Hervorzuheben ist eine 2016 eingereichte Mitarbeiteridee, die eine Reduzierung der Auswechselquote von Masten von 14 Prozent auf 10 Prozent bewirkt hat. Damit leistet diese Idee einen bedeutenden Beitrag zur Schonung von Ressourcen und Kosten.

Besonders bei Zukunftsthemen sind die Ideen unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gefragt. Im November 2016 haben wir deshalb mit der Ideenmanagement-Kampagne „Innovativ für Magenta Service!“ zu innovativen Vorschlägen rund um das Thema Service-Leistungen aufgerufen. Mit insgesamt 32 eingereichten Ideen ist auch diese Ideenmanagement-Kampagne auf eine positive Resonanz bei unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gestoßen.

Die Ideen unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stellten sich auch 2016 externen Wettbewerben: Eine Mitarbeiteridee gewann den „DeutschenIdeenPreis 2016 des Deutschen Instituts für Betriebswirtschaft. Eine andere Idee erreichte beim „Ideenmanagement-Award 2016 des Deutschen Instituts für Ideen- und Innovationsmanagement den dritten Platz in der Kategorie „Beste Idee 2016 zur Arbeitssicherheit und zum Gesundheitsschutz“.

Future Work – Arbeiten im digitalen Zeitalter

Die Förderung virtueller Zusammenarbeit und neuer Arbeitsformen ist oberstes Ziel unserer Personalpolitik. Wir wollen ein kommunikatives und leistungsorientiertes Arbeitsklima schaffen sowie die Innovationsvielfalt, Eigenverantwortlichkeit und Agilität img im Unternehmen stärken. Um dies zu erreichen, brauchen wir ein vielseitiges Arbeitsumfeld. Mit verschiedenen Maßnahmen unterstützen wir zudem Flexibilität, virtuelle Zusammenarbeit und eine Unternehmenskultur, in der Wissen geteilt wird. Der erste und bislang einzige Verbandstarifvertrag „Mobile Working“ schafft hierfür den Rahmen.

Offene Arbeitswelten
Um die bereichsübergreifende Zusammenarbeit voranzutreiben, schaffen wir offene Bürowelten und reißen – sprichwörtlich – Wände ein. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei der Deutschen Telekom in Deutschland können ihre Arbeit flexibel gestalten und ihre Arbeitsplätze sowie den Arbeitsort wählen. Anforderungsbedingte Raummodule und ein inspirierendes Umfeld fördern Wohlbefinden und Kreativität sowie Zusammenarbeit über Hierarchiegrenzen hinweg. 2016 haben wir unser neues Konzernhaus in Hamburg bezogen, außerdem wurden die Standorte in Frankfurt und Bonn erfolgreich mit neuen, offenen Bürowelten ausgestattet. In der Konzernzentrale in Bonn wurde bereits der Großteil der Umbauten erfolgreich abgeschlossen; die neuen Büros sind bezogen. Große Standorte in Essen, Berlin und Düsseldorf folgen. Mehrere Tausende Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erleben schon heute die neue Welt.

Virtuelle Zusammenarbeit
Neben der Neugestaltung der Bürowelten fördern und fordern wir die virtuelle Zusammenarbeit in unterschiedlichster Weise, bis hin zu selbst organisierten Arbeitsgruppen. Im Gegensatz zu starren und geschlossenen Projektteams entwickeln unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hier gemeinsam funktions- und hierarchieübergreifende Lösungen und bauen Wissen informell auf. Im Berichtsjahr arbeiteten bei T-Systems beispielsweise 40 länderübergreifende Arbeitsgruppen, sogenannte Communities of Practice, an über 20 strategischen Themen wie Cyber Security, Clouds oder Industrie 4.0. Die Community-Mitglieder werden intensiv durch Online-Trainings unterstützt. Bei T-Systems haben unsere Beschäftigten 2016 insgesamt 31 000 Stunden in Form von Meetings oder Webkonferenzen in die Communities of Practice investiert. Seit 2014 stärken wir die virtuelle Zusammenarbeit und gemeinschaftliche Lernprozesse zudem mit unserer digitalen „Working Virtually Platform“. 2016 konnten wir so 17 600 T-Systems-Beschäftigte erreichen und ihnen rund um die Uhr digitale Lernmöglichkeiten anbieten. Auf der Plattform finden sie zahlreiche Lernvideos, Webinare, wöchentliche Lern-Calls und viele weitere Unterstützungsangebote. Insgesamt haben unsere Mitarbeiter hier546 Stunden in das digitale Lernen investiert.

Digitales Lernen
Zusammen mit Partnern aus der Wissenschaft haben wir ein Format entwickelt, das neue Wege der Zusammenarbeit und des Lernens miteinander kombiniert: den Magenta MOOC. MOOC steht für „Massive Open Online Course“. Das ist ein Online-Kurs, der auf viele Teilnehmer ausgelegt ist und ihnen örtlich und zeitlich flexibles Lernen ermöglicht. Das Format ist für uns besonders gut geeignet, da wir vor der Herausforderung stehen, über 225 000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in 50 Ländern zu erreichen.

Nachdem der erste Magenta MOOC im Jahr 2014 konzernweit auf sehr gute Resonanz gestoßen war, haben wir unsere Beschäftigten 2016 erneut zur Teilnahme aufgerufen. Unter dem Motto „Go Digital“ konnten die Teilnehmer Lösungsvorschläge für eine der zehn realen Geschäftsherausforderungen der Telekom erarbeiten. Hierunter fanden sich Themen wie Connected Car, Internet der Dinge und Führungskräfte als Vorbilder im digitalen Zeitalter. In Teams eingeteilt haben die Teilnehmer Innovationsmethoden wie Design Thinking angewandt und wurden begleitet von Mentoren und Tutoren. Etwa500 Beschäftigte aus 31 Ländern haben sich dafür registriert. Die Videobeiträge wurden rund 50 000-mal abgerufen. 177 kleine internationale und fachübergreifende Teams haben Lösungen zu unterschiedlichen Aufgaben entwickelt. Der Magenta MOOC zeigt, wie wir die Ideen unserer Beschäftigten wirkungsvoll nutzen können. Außerdem fördert er die Zusammenarbeit über Bereiche, Hierarchie- und Ländergrenzen hinweg und stärkt die Digitalkompetenz unserer Mitarbeiter.

Innovationskraft durch Konzernzusammenarbeit
Mit der Digitalisierung rückt auch das Thema offene und bereichsübergreifende Zusammenarbeit stärker in den Fokus. Wir benötigen Methoden und Ansätze, die unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus unterschiedlichen Bereichen näher zusammenbringen. 2016 haben wir die Stärken verschiedener Innovationsbereiche unseres Unternehmens in den sogenannten Co-Innovation Labs gebündelt: Die Telekom Innovation Laboratories (T-Labs img), der zentrale Forschungs- und Entwicklungsbereich der Deutschen Telekom, arbeitet dort nun zusammen mit dem T-Systems Innovation Center München und der T-Systems-Einheit Global Systems Integration, unserem Implementierungspartner, der mit unseren Kunden innovative Lösungen entwickelt. Ähnlich wie in einem Start-up arbeiten die Kolleginnen und Kollegen in den Digital Co-Innovation Labs mit agilen Prozessen und setzen verschiedene Werkzeuge und Methoden ein – wie etwa Design Thinking, einen Kreativprozess zur Ideenfindung, Prototypisierung und Implementierung. So können wir sicherstellen, dass wir Produkte entwickeln, die frühzeitig Trends berücksichtigen und einen maximalen Kundennutzen mit sich bringen.