CR-Wissen Das Archiv rund um den Corporate Responsibility Bericht der Deutschen Telekom
Verantwortung leben. Nachhaltigkeit ermöglichen.

Strategie & Management

Auszeichnung für unser Engagement

Die Beratungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers hat die Deutsche Telekom für das Bekenntnis zu den UN-Zielen mit dem „Building Public Trust Award...

Die Beratungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers hat die Deutsche Telekom für das Bekenntnis zu den UN-Zielen mit dem „Building Public Trust Award“ für vorbildliche Berichterstattung ausgezeichnet. Als bestes Unternehmen in der Kategorie „SDGs“ (Sustainable Development Goals) kürte die Jury die Deutsche Telekom für ihren Geschäftsbericht 2016. Laut Jury widmet sich die Deutsche Telekom hier am besten der systematischen Analyse, welchen Beitrag ihre Produkte, Dienstleistungen und Aktivitäten zur Erfüllung der globalen Nachhaltigkeitsziele leisten. Mit der neuen Preiskategorie berücksichtigt das Expertengremium die aktuellen nationalen und internationalen Entwicklungen im Reporting.

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Wir tun was! - Mitarbeiterkommunikation

Um auch unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für die SDGs zu sensibilisieren, haben wir im Sommer 2017 eine Posteraktion initiiert. Dazu haben wir...

Um auch unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für die SDGs zu sensibilisieren, haben wir im Sommer 2017 eine Posteraktion initiiert. Dazu haben wir zunächst in der Service-Zentrale in Bonn Poster verteilt und in viel frequentierten Bereichen aufgehängt. Sie zeigen neben allen SDGs auch die jeweiligen Beiträge, die die Deutsche Telekom leistet, um die Ziele zu erreichen. Das Poster steht hier zum Download bereit.

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CR-Handlungsfelder

Wir konzentrieren uns in unserem CR-Engagement auf Bereiche, in denen wir besonders wirksam zu einer nachhaltigen Entwicklung der Gesellschaft beitrag...

Wir konzentrieren uns in unserem CR-Engagement auf Bereiche, in denen wir besonders wirksam zu einer nachhaltigen Entwicklung der Gesellschaft beitragen können. Dafür haben wir folgende drei strategische CR-Handlungsfelder definiert, die unmittelbar mit unserem Kerngeschäft verbunden sind: Wir leben Verantwortung ...

… für vernetztes Leben und Arbeiten: nachhaltige Lebensweise ermöglichen. Wir gestalten den Wandel in der zunehmend digitalisierten Arbeits- und Lebenswelt positiv mit. Die Deutsche Telekom setzt sich mit innovativen Produkten und Lösungen für einen Kulturwandel ein, hin zu mehr Selbstbestimmung und Lebensqualität in Freizeit und Beruf. Unser Ziel ist es, treibende Kraft für nachhaltiges Leben und Arbeiten zu sein.

… für chancengleiche Teilhabe an der Informations- und Wissensgesellschaft. Unabhängig von ihren sozialen oder wirtschaftlichen Chancen sichern wir möglichst vielen Menschen den Anschluss an die gesellschaftliche Entwicklung. Mit diesem Ziel fördern wir zahlreiche soziale Initiativen und unterstützen Projekte zur Entwicklung von Medienkompetenz.

… für eine klimafreundliche Gesellschaft. Zu den größten Herausforderungen für die Menschheit gehören die globale Erwärmung und ihre Folgen. Mit umfassenden Initiativen reduzieren wir unsere eigenen Emissionen nachhaltig. Gleichzeitig befähigen wir mit unseren Lösungen auch unsere Kunden und Partner dazu, ihren Beitrag zum Klimaschutz zu leisten.

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Guiding Principles (Leitlinien)

Unsere konzernweit gültigen Unternehmenswerte sind in unseren fünf Guiding Principles festgeschrieben. Diese wurden im Januar 2009 erstmals veröffe...

Unsere konzernweit gültigen Unternehmenswerte sind in unseren fünf Guiding Principles festgeschrieben. Diese wurden im Januar 2009 erstmals veröffentlicht. Sie sind der Schlüssel, mit dem wir Werte für unsere Kunden, unsere Mitarbeiter und unsere Anteilseigner sowie für die Öffentlichkeit und die Umwelt schaffen und erhalten können. Sie sind konzernweit in allen größeren Geschäftseinheiten und Marktgebieten verankert.

Die Guiding Principles der Telekom:

  • Kunden begeistern und Dinge einfacher machen. Integrität und Wertschätzung leben.
  • Offen zur Entscheidung – geschlossen umsetzen. An die Spitze! Leistung anerkennen – Chancen bieten.
  • Ich bin die Telekom – auf mich ist Verlass.

Die Guiding Principles sind Bestandteil zentraler Instrumente der Personalarbeit und haben große Bedeutung für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit und die Fähigkeit, die Kunden zu begeistern. In unseren regelmäßigen Mitarbeiterbefragungen ermitteln wir, wie unsere Mitarbeiter die Leitlinien im Alltag erleben. Zudem führen wir konzernweit kurze Pulsbefragungen zur Zufriedenheit unserer Mitarbeiter und zu ihrem Verständnis der Konzernstrategie durch. Die Rückmeldungen nutzen wir, um unsere Maßnahmen zur Verankerung der Leitlinien zu steuern. Wir verbreiten Videobotschaften unserer Vorstandsmitglieder, fokussieren bestimmte Teilaspekte und thematisieren die Beziehung unterschiedlicher Geschäftsprozesse zu den Leitlinien.

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HR Leadership Team

Anfang 2013 wurde die CR-Governance-Struktur ergänzt um das HR Leadership Team (HR LT). Dieses Beratungs- und Beschlussgremium für den Vorstandsbere...

Anfang 2013 wurde die CR-Governance-Struktur ergänzt um das HR Leadership Team (HR LT). Dieses Beratungs- und Beschlussgremium für den Vorstandsbereich Human Resources (HR) befasst sich aufgrund der aktuellen Geschäftsverteilung unter anderem mit den übergeordneten Aspekten von Corporate Responsibility. Es trägt eine maßgebliche Verantwortung für die Verzahnung mit dem Konzernvorstand und entscheidet bei ausgewählten Themen über die Notwendigkeit eines Gesamtvorstandsbeschlusses. Diese Funktion ersetzt allerdings nicht die festgeschriebenen Kompetenzen des Konzernvorstands, sondern ergänzt diese. Das HR LT entscheidet über bedeutsame inhaltliche Positionierungen zu CR und die strategische Ausrichtung des CR-Bereichs. Es legt dem Vorstand konzernweite Richt- und Leitlinien zur Beschlussfassung vor. Das Gremium setzt sich zusammen aus den direkt unterhalb des Konzernvorstands HR angesiedelten Führungskräften und tagt zweimal im Monat. Die Leitung der Sitzungen übernimmt der Konzernvorstand HR.

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Prinzipien zur Stakeholder-Einbindung

Die Einbindung unserer Stakeholder ist ein wichtiges Instrument für die strategische Weiterentwicklung sowie praktische Umsetzung unseres CR-Engageme...

Die Einbindung unserer Stakeholder ist ein wichtiges Instrument für die strategische Weiterentwicklung sowie praktische Umsetzung unseres CR-Engagements. Wir sind offen für die Anliegen unserer Stakeholder und nutzen den Austausch mit ihnen für den Innovationsprozess. Wir stellen uns ihrer Kritik und greifen ihre Wünsche und Anregungen auf, um unsere Managementprozesse daran auszurichten.

Um die Mitarbeiter bei der Umsetzung der Strategie zur Stakeholder-Einbeziehung zu unterstützen, hat die Deutsche Telekom 2012 sechs Prinzipien für den Umgang mit Stakeholdern formuliert und diese intern kommuniziert. Die Prinzipien fordern von unseren Mitarbeitern an erster Stelle die Achtung der Interessen unserer Stakeholder und deren Berücksichtigung in den Entscheidungen des Unternehmens. Verlangt wird außerdem eine aktive Einbeziehung der Interessengruppen über sogenannte partizipative Formate, eine Fokussierung auf die wesentlichen Stakeholder-Themen und ein ausgewogener Umgang mit unterschiedlichen Stakeholder-Interessen. Über alle für sie relevanten Aktivitäten sind die Stakeholder außerdem umfassend in Kenntnis zu setzen.

Die Prinzipien wurden im Zuge eines partizipativen Prozesses unter Einbindung interner und externer Stakeholder entwickelt. Nach einer Prüfung bestätigte die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers im Berichtsjahr anhand einer betriebswirtschaftlichen Prüfung zur Erlangung einer gewissen Sicherheit (Moderate Assurance), dass die Prinzipien für eine Stakeholder-Einbeziehung gemäß AA1000 geeignet sind.

Ergänzend zur Veröffentlichung der Prinzipien für den Umgang mit Stakeholdern haben wir im Zuge der Strategieentwicklung ein prägnantes Bekenntnis formuliert, das unsere Mitarbeiter bei der Umsetzung der Prinzipien unterstützen soll. Dieses lautet:

  • Wertschätzen: Wir hören unseren Stakeholdern zu und informieren sie transparent über unsere Aktivitäten.
  • Einbinden: Wir greifen relevante Themen auf und bieten uns als Dialog- und Kooperationspartner an.
  • Verstehen: Wir setzen uns mit den Anliegen unserer Stakeholder auseinander und leiten daraus Maßnahmen für unsere eigene Arbeit ab.
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Code of Conduct

Eine unternehmensweite, von Rechtschaffenheit, Ethik und persönlicher Verantwortung geprägte Unternehmenskultur stellt für uns einen wichtigen Erfo...

Eine unternehmensweite, von Rechtschaffenheit, Ethik und persönlicher Verantwortung geprägte Unternehmenskultur stellt für uns einen wichtigen Erfolgsfaktor dar. Um sie zu festigen und unseren Mitarbeitern einen Orientierungsrahmen zu bieten, haben wir 2006 einen Verhaltenskodex, den Code of Conduct der Telekom, etabliert. Er legt klare Verhaltensanforderungen für die tägliche Arbeit fest und gilt weltweit für alle Beschäftigten des Telekom-Konzerns. Er vereint unseren Anspruch, Recht und Gesetz einzuhalten, mit unseren Anforderungen an ethisches Verhalten und den in unseren Guiding Principles verankerten Wertvorstellungen und Überzeugungen.

Seit seiner Einführung passen wir unseren Code of Conduct regelmäßig an neue Anforderungen an. Wir berücksichtigen geänderte Rechtslagen und konkretisieren allgemeine Verhaltensanforderungen durch spezifische Richtlinien. Damit geben wir allen Menschen im Telekom-Konzern einen klaren Orientierungsrahmen für ihr Handeln gegenüber Kunden, Wettbewerbern, Lieferanten und anderen Stakeholdern. Im Vordergrund stehen dabei der verantwortungsvolle Umgang mit Informationen, die Vermeidung von Interessenkonflikten und das vorbildliche Handeln von Führungskräften.

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CR-Board

Das CR-Board berät und unterstützt den CR-Bereich sowie das HR Leadership Team beim CR-Management und bei der Entwicklung von Vorschlägen zur CR-St...

Das CR-Board berät und unterstützt den CR-Bereich sowie das HR Leadership Team beim CR-Management und bei der Entwicklung von Vorschlägen zur CR-Strategie. Hierzu diskutiert und bewertet es aktuelle Entwicklungen im Konzern und dessen gesellschaftlichen Umfeld. Es setzt sich aus den Leitern folgender für die CR-Leistung unseres Unternehmens wesentlichen Konzernbereiche zusammen:

  • Vorstand Personal
  • Unternehmenskommunikation
  • Einkauf
  • Public and Regulatory Affairs
  • Markenmanagement
  • Produkt & Innovation
  • Konzern-Vorstandsbüro
  • Technik
  • Deutsche Telekom Stiftung
  • Konzernstrategie
  • Vorstandsbüro T-Systems International
  • Group Corporate Responsibility

Diese breite organisatorische Verankerung gewährleistet, dass die Initiativen des CR-Board stets im Einklang mit der Konzern- und Markenstrategie sowie den Konzernwerten stehen.

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CR-Manager-Netzwerk

Die operative Umsetzung der CR-Strategie wird von den CR-Managern der jeweiligen Geschäftsfelder und Landesgesellschaften unterstützt. Um die konzer...

Die operative Umsetzung der CR-Strategie wird von den CR-Managern der jeweiligen Geschäftsfelder und Landesgesellschaften unterstützt. Um die konzernweite Zusammenarbeit zu intensivieren, wurde 2008 das internationale CR-Manager-Netzwerk ins Leben gerufen. Im Rahmen regelmäßiger Treffen und Online-Meetings tauschen sich die CR-Manager zu aktuellen Themen und Best-Practice-Beispielen aus. Zudem arbeiten die Landesgesellschaften in themenspezifischen Arbeitsgruppen zusammen.

Unter anderem wird das Netzwerk bei der Weiterentwicklung von strategischen Ansätzen einbezogen, zum Beispiel zum Umwelt- und Ressourcenschutz im Konzern. Es setzt sich außerdem mit der Organisation des gesellschaftlichen Engagements auf der Ebene der Landesgesellschaften auseinander und unterstützt die Unternehmensberichterstattung.

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Bereich Group Corporate Responsbility

Der Bereich Group Corporate Responsibility der Telekom ist für das strategische CR-Management und die CR-Fachkommunikation zuständig. Auf Konzernebe...

Der Bereich Group Corporate Responsibility der Telekom ist für das strategische CR-Management und die CR-Fachkommunikation zuständig. Auf Konzernebene übernimmt er in der Zusammenarbeit der für CR relevanten Abteilungen eine integrierende Funktion und kollaboriert auch selbst mit anderen Bereichen (zum Beispiel der Arbeitsgruppe Nachhaltiger Einkauf). Der Bereich plant und implementiert Projekte und Prozesse in den Bereichen Klima und Umwelt, Lieferantenmanagement, gesellschaftliches Engagement, nachhaltige Kapitalanlagen sowie Stakeholder-Einbeziehung. Zu seinen Kernkompetenzen gehören die strategische Steuerung des Themas CR sowie die Erneuerung, Kommunikation und Umsetzung von Leit- und Richtlinien.

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CR-Themenmonitoring

Themen, die für unsere Stakeholder von hohem Interesse sind, verfolgen wir mit großer Wachsamkeit. Im Rahmen des sogenannten CR-Themenmonitorings si...

Themen, die für unsere Stakeholder von hohem Interesse sind, verfolgen wir mit großer Wachsamkeit. Im Rahmen des sogenannten CR-Themenmonitorings sichten wir beispielsweise kontinuierlich die Aktivitäten, Forschungsprojekte, Veröffentlichungen und Stellungnahmen relevanter NGOs. Die Ergebnisse fassen wir alle zwei Monate in einem internen Newsletter, dem NGO-Radar, zusammen. Mit diesem Instrument erfüllen wir eine wichtige Anforderung des AA1000-Standards, des international anerkannten Regelwerks für die Prüfung von Nachhaltigkeitsmanagement und CR-Berichterstattung.

Eine weitere Säule des CR-Themenmonitorings bilden die alle zwei Jahre stattfindenden Mitarbeiterbefragungen.

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ESG Key Performance Indikatoren (ESG KPI)

Zur Steuerung unserer CR-Leistung nutzen wir sieben konzernweit gültige Kennzahlen die Environment Social und Governance (ESG) Key Performance Indik...

Zur Steuerung unserer CR-Leistung nutzen wir sieben konzernweit gültige Kennzahlen – die Environment Social und Governance (ESG) Key Performance Indikatoren (ESG KPI). Sie unterstützen eine systematische, transparente und kontinuierliche Optimierung unserer Leistungen. Im Zuge einer umfassenden Überprüfung der KPI in 2014 haben wir die bisherige Bezeichnung „CR KPI“ durch „ESG KPI“ ersetzt, um innerhalb und außerhalb unseres Konzerns ihre Rolle als Steuerungsinstrumente für Umwelt, Soziales und eine verantwortungsvolle Führung aufzuzeigen.  Damit übernehmen die ESG KPI eine ähnliche Rolle wie die finanztechnischen Steuerungsgrößen. Sie bilden eine wichtige Grundlage für die Integration der Finanz- und CR-Berichterstattung, die wir auch künftig intensivieren wollen. Unsere KPI zeigen, dass CR-Aspekte wesentliche Teile des Kerngeschäfts der Telekom betreffen.

Die Erhebung der konzernweiten ESG KPI ist für alle Landesgesellschaften der Telekom verpflichtend. Im Rahmen konzernweiter Projektstrukturen bestimmen wir in Abstimmung mit den Landesgesellschaften und Beteiligungen Zielgrößen und Zieltermine für deren eigene CR-Aktivitäten. Diese bilden zugleich die Grundlage für unsere konzernweiten Zielsetzungen. Ein Beispiel dafür ist das konzernweite Klimaschutzziel, das Ende 2013 vom Vorstand verabschiedet wurde.

 Die ESG KPI der Telekom lauten:

  • ESG KPI „Nachhaltiges Investment (SRI)“. Der Indikator bildet ab, welcher Aktienanteil der Deutschen Telekom AG von Investoren gehalten wird, deren Anlagestrategie auch ökologische, soziale und Governance-Kriterien berücksichtigt.
  • ESG KPI „Mitarbeiterzufriedenheit CR“. Gemessen wird hier die Zufriedenheit unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit dem CR-Engagement der Telekom. Die Messung findet auf Basis der Mitarbeiterbefragung statt, die wir alle zwei Jahre pro Einzelgesellschaft durchführen.
  • ESG KPI „Nachhaltiger Einkauf“. Dieser Indikator misst den Anteil des Einkaufsvolumens von Lieferanten, bei denen innerhalb der Unternehmensgruppe eine oder mehrere Konzerngesellschaften auf die Einhaltung unserer Sozial- und Umweltstandards überprüft wurden. Dies gilt auch, wenn Audits bei Vorlieferanten durchgeführt wurden. Der ESG KPI gibt den Anteil des via Self-Assessments, Präqualifikationsfragebogen und/oder Audits abgedeckten Beschaffungsvolumens am Gesamtbeschaffungsvolumen an.
  • ESG KPI „CO2-Emissionen“. Mit dieser Kennzahl ermitteln wir die CO2-Reduktion bezogen auf das Basisjahr 2008. Bis 2020 streben wir konzernweit eine Reduktion der CO2-Emissionen um 20 Prozent gegenüber den Werten aus dem Jahr 2008 an.
  • ESG KPI „Energieverbrauch“. Der Indikator basiert auf dem Monetary Power Efficiency Indicator (MPEI). Dieser weist die Menge an verbrauchtem Strom in Bezug zum Umsatz aus.
  • ESG KPI „Gesellschaftliches Engagement“. Ermittelt wird hierfür die Wahrnehmung der CR-Aktivitäten der Telekom in der Öffentlichkeit im Vergleich zur Wichtigkeit, die die Bevölkerung diesen Aktivitäten beimisst.
  • ESG KPI „Handy-Rücknahme“. Mit ihm stellen wir die Stückzahl der pro Konzerngesellschaft gesammelten Mobilfunk-Geräte der Anzahl ihrer Kunden gegenüber.
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Sozialcharta

Mit ihrer Sozialcharta bekennt sich die Telekom konzernweit zu den international geltenden Arbeitnehmer- und Menschenrechten und setzt sich für ihr U...

Mit ihrer Sozialcharta bekennt sich die Telekom konzernweit zu den international geltenden Arbeitnehmer- und Menschenrechten und setzt sich für ihr Unternehmenshandeln ethische, soziale sowie ökologische Maßstäbe. Die Standards sind zum Teil weitreichender als die nationale Gesetzgebung mancher Länder und beziehen die Zulieferer der Telekom in ihren Geltungsbereich ausdrücklich mit ein. Die in der Sozialcharta definierten ethischen, sozialen und ökologischen Standards einschließlich der Menschenrechte sind fixer Bestandteil unserer Geschäftsbedingungen. Die Einhaltung der Sozialcharta wird jährlich in den betreffenden Einheiten überprüft und über die Ergebnisse im Internet berichtet. Neben einer Selbsteinschätzung, die jeder Lieferant durchführen muss, überprüfen wir im Rahmen regelmäßiger Lieferantenkontrollen, ob diese Anforderungen von unseren strategischen Lieferanten, darunter auch besonders risikobehaftete Zulieferer, erfüllt werden.

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Nachhaltige Anlagestrategie der Telekom Pensionswerke

Die Telekom ist selbst auch als Anleger auf dem Kapitalmarkt aktiv. Bei der Verwaltung der von uns für die betriebliche Altersversorgung und ähnlich...

Die Telekom ist selbst auch als Anleger auf dem Kapitalmarkt aktiv. Bei der Verwaltung der von uns für die betriebliche Altersversorgung und ähnliche Verpflichtungen in Deutschland angelegten Vermögen orientieren wir uns an unseren Nachhaltigkeitsgrundsätzen. Hierfür haben wir mit Zustimmung der Versorgungsträger der Telekom 2013 eine nachhaltige Anlagestrategie definiert. Diese basiert auf einem Katalog von Ausschlusskriterien. Untersagt sind demnach Investments in Unternehmen, die ABC-Waffen, Antipersonenminen oder Streubomben produzieren beziehungsweise diese handeln oder die wiederholt gegen die UN-Global-Compact-Prinzipien verstoßen haben. Außerdem dürfen die Telekom-Versorgungsträger keine Anleihen von Staaten erwerben, die mit völkerrechtlichen Sanktionen belegt sind.

Die Umsetzung der nachhaltigen Anlagestrategie trägt dazu bei, unsere finanziellen Risikokennzahlen zu verbessern. Sie hilft uns, risikobehaftete und kontrovers bewertete Kapitalanlagen zu vermeiden und stattdessen in langfristig stabile Werte zu investieren, die mit unseren Nachhaltigkeitsgrundsätzen im Einklang stehen. Zudem wird die Wahrnehmung der Telekom als nachhaltiger Konzern gefördert. Alle zwei bis drei Jahre überprüfen wir unsere nachhaltige Anlagestrategie, um unsere Kriterien ggf. anzupassen.

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Global Compact LEAD

Als Gründungsmitglied des UN Global Compact setzt sich die Telekom bereits seit Jahren für die weltweite Durchsetzung der zehn Prinzipien des Globa...

Als Gründungsmitglied des UN Global Compact setzt sich die Telekom bereits seit Jahren für die weltweite Durchsetzung der zehn Prinzipien des Global Compact  ein und legt diese ihrem Handeln zugrunde. Auch mehrere Landesgesellschaften bekennen sich im Rahmen eigener Mitgliedschaften zu den zehn Prinzipien:

  • Magyar Telekom (Ungarn)
  • OTE (Griechenland)
  • Cosmote Greece (Griechenland)
  • T-HT Hrvatski Telekom (Kroatien)
  • Crnogorski Telekom (Montenegro)

Global Compact LEAD wurde im Januar 2011 als Plattform für Corporate Sustainability Leadership offiziell vorgestellt. Das Global Compact  Office hatte besonders engagierte Mitglieder des UN Global Compact  eingeladen, sich an dieser neuen Leadership-Plattform zu beteiligen. Global Compact  LEAD setzt sich aus rund 50 multinationalen Unternehmen aus den unterschiedlichsten Branchen und Regionen zusammen. Ziel der Plattform ist es, weitere Fortschritte im Bereich Umwelt, Soziales und Governance zu erzielen und neue Maßstäbe für CR zu setzen.

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Reifegradorientierte Compliance

Die ICT -Branche ist von dynamischem Wandel geprägt. Es gilt, das Kerngeschäft laufend zu modernisieren, Potenziale in Wachstumsmärkten gezielt zu...

Die ICT -Branche ist von dynamischem Wandel geprägt. Es gilt, das Kerngeschäft laufend zu modernisieren, Potenziale in Wachstumsmärkten gezielt zu nutzen, innovative Geschäftsideen zu realisieren und neue Geschäftsfelder zu erschließen. Entsprechend vielfältig sind die Konzerngesellschaften der Telekom, die sich diesen Herausforderungen stellen. Je nach Geschäftsmodell, Größe oder Risikosituation benötigen diese daher auch unterschiedliche Lösungen für ihr Compliance-Management.

Wir haben deshalb einen „Baukasten für eine reifegradorientierte Compliance“ entwickelt. Die Aufgabe bestand darin, Anforderungen an ein Compliance-Managementsystem für die verschiedenen Konzerngesellschaften zu definieren und dabei deren wirtschaftliche Entwicklung, Geschäftsstrategien und -risiken zu berücksichtigen. Hierzu ordneten wir die Gesellschaften nach ihrer jeweiligen Lebenszyklusphase (von Start-up bis Marktführer) und ihrem spezifischen Compliance-Risiko in einer Matrix ein. Dabei bildeten wir insgesamt fünf Cluster, für die wir dann Mindeststandards für die einzelnen Elemente des Compliance-Managementsystems definiert haben. So haben wir beispielsweise festgelegt, welche Compliance-Richtlinien von den Tochterunternehmen implementiert werden müssen, wie oft diese am Compliance Risk Assessment teilnehmen müssen und wie oft ein Compliance Report erstellt werden muss.

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